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對待金融科技,大行董事長們的發言有玄機

時間: 2019-05-16 14:18:59 來源:   網友評論 0
  • 來源:中國保險報網

來源:中國保險報網

記者 :趙輝


隨著云計算、大數據、人工智能、生物識別等為代表的金融科技大潮洶涌而至,今天的銀行業競爭格局正為金融科技改寫。


各大銀行的領導者也將金融科技提升到了核心戰略的高度,根據媒體統計,國有大行中,工商銀行、建設銀行、中國銀行、農業銀行、交通銀行在2018年年報中提及金融科技的數量分別是15次、64次、7次、21次、21次。在其他股份制商業銀行方面,中信銀行、光大銀行、民生銀行、浦發銀行在年報中提及金融科技的次數分別為25次、10次、11次和4次。


“今天,我們從未如此深刻地認識到,行業變局的決定性變量來自科技。”“我們將圍繞客戶體驗、面向金融科技,重新審視銀行經營管理的一切,全面開啟數字化轉型。”招商銀行行長田惠宇的話揭示了銀行家們心中的想法。那么銀行家們都是如何看待和思考金融科技浪潮的?


中國工商銀行董事長陳四清:


“移動互聯網、大數據、云計算、人工智能等技術的發展,在深刻重塑實體經濟的發展的同時,也將改變金融產品和服務的形態、場所、方式和物理布局。金融機構必須把握金融數字化發展的未來方向,有效利用金融科技,大力開展金融創新,提升服務的精準性,降低服務成本,控制金融風險。”


摘自陳四清發表在《中國金融》雜志上的文章:《全球變局下的金融使命》)


中國農業銀行董事長周慕冰:


著眼于挺立金融科技潮頭,持續深化創新體系改革。近年來金融科技突飛猛進,推動現代銀行業進入了金融科技革命的新階段,孕育著500年來前所未有的大變局對農業銀行這樣的傳統大銀行來說,發展金融科技意義重大,同時也面臨業務和技術“兩張皮”,部門系統和數據孤島等體制機制難題。為此,


一是加快推進科技與產品管理體制改革。優化調整科技與產品創新的組織架構和管理模式,打破傳統的業務板塊與科技板塊界限,減少管理層級,縮短決策鏈條,打破部門壁壘,提高創新效率,真正實現需求快速響應、資源快速調配、創新快速實現。


二是完善產品創新機制。加快建立“敏捷開發、快速迭代”模式,快速響應市場變化,有效滿足客戶需求。探索搭建開放式的金融科技創新平臺,營造大眾創新、協同創新、全員創新的大環境,推動產品創新流程端到端改進。


三是提升金融科技軟實力。把金融科技人才隊伍建設作為人力資源改革的重點,加快培養一批懂科技、懂業務、懂管理的復合型人才,積極開發儲備移動互聯、云計算、大數據、區塊鏈、人工智能新技術,搶占金融科技制高點


 (摘自周慕冰發表在《中國金融》雜志上的文章:《深化改革是建設國際一流銀行必由之路》)


中國建設銀行董事長田國立:


普惠金融戰略的落腳點和實施核心就是平臺經營、數據經營,以金融科技為支撐,由單一提供金融產品到搭建外部交互開放、內部充分整合的平臺,進而為市場和客戶服務,增強客戶黏性和認同,產生流量和交易,拓廣拓深經營空間和未來市場。用一句話概括,就是以互聯網思維,運用好平臺經營模式,不斷提高數據資產經營能力,打造金融新生態。


互聯網思維。在基于互聯網的大數據、云計算等科技的不斷發展背景下,需要對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新的審視和思考。以前以客戶為中心,其實是以客戶價值為中心,選擇高凈值客戶提供金融產品,幫助客戶提升價值。而互聯網時代,以客戶為中心,是以客戶關系為中心,誰能吸引更多的客戶沉淀,誰能建立更加廣泛的、穩定的客戶聯系,誰就能贏得大數據和大市場。


服務平臺建設。互聯網思維的核心特點是大數據、零距離、透明、分享、易操作,實施方式即平臺經營。要以平臺經營模式做實普惠金融戰略,即由建行搭臺,各方唱戲,與各類用戶、各種場景深入連接,多方融入、共享交互,集聚客群,經營“內容”,生成“流量”,從而實現數據的積累,再把數據作為一種資產來經營,創造更豐富的內容,進一步增強客戶黏性,產生更多的流量,實現良性循環。平臺經營模式在建行已有成功案例,比如,建行推出的住房租賃藍海項目,既是落實中央“房子是用來住的、不是用來炒的”要求,也是自身業務發展的需要,住房租賃綜合服務平臺一經打造出,發展得如火如荼,并且有了進一步的深化連接。同時,建信金融科技公司成立,意在搭建同業合作共享平臺,服務社會,打造同業合作生態。


(摘自田國立發表在人民網上的文章《開啟普惠金融戰略發展新時代》)


光大銀行董事長李曉鵬:


金融業的高質量發展需要金融與前沿科技的深度融合,這樣才能使傳統業務煥發出新的青春,培育出新的更能滿足人民對美好生活向往的優質金融產品,塑造出更具人性化的服務。過去幾年,我們見證了互聯網推動金融與科技融合發展的新趨勢,金融與科技正從低頻率、淺層次的融合走向高頻率、全方位的融合發展,這是一個規律。從歷史上也可以看出,金融與科技的融合由來已久,金融業始終是全球先進科技的率先踐行者,因此,那種認為金融滯后于科技發展的擔憂是不必要的,甚至有人說金融有被顛覆的可能,我覺得可能性也不大。近年來,金融不但沒有被顛覆,而且通過科技和金融的融合,變得更加完美、更加時尚、更加符合廣大消費者的需求。在新的背景下,金融和科技的融合出現了一些重要的趨勢和特征。我想可以概括為“五化”。


第一,支付移動化


在居民生活和消費習慣的移動化大潮中,移動金融服務已經成為發揮支撐作用的關鍵環節,按照2018年8月份最新的統計數據,我國網民規模達到了8.02億,其中手機網民規模達到7.88億,手機網民中使用移動支付的比例達到了71.9%,電子商務網絡消費的蓬勃發展催生了移動支付需求的爆發式增長。未來隨著5G、生物識別和物聯網技術的發展,移動金融服務的安全性、便捷性不斷提升,金融科技對移動端市場的開發將具有更大的想象空間。在支付環節,生物識別技術將使我們進入到不用手機,萬物可支付的新時代。我們金融消費者在開戶、金融消費、理財、借貸等方面更加靈活、更加智能、更加精準。


第二,系統開放化


金融科技正在推動傳統金融業變得更加開放、更加共享、更加互聯。開放銀行的核心理念是將銀行的系統和服務功能、服務能力開放給商業生態、第三方平臺、同業機構等,組成端到端的服務閉環。當然開放不是直接的系統對接,而是在客戶授權的前提下,通過我們的平臺和接口按需整合與調用各種金融服務。因此,銀行與科技企業的關系就從你爭我奪、你追我趕的抗衡走向了你中有我、我中有你這樣一種合作的生態圈


第三,平臺生態化


在高度開放的商業模式下,因連接而平臺,由平臺而生態的發展是大勢所趨。領先的互聯網平臺率先突破了傳統的買賣界限,衍生出依托平臺的多樣化業務生態,比如流通環節的快遞業務、金融環節的結算與融資業務等,逐漸演變成一個生態圈的模式,有些時候我們分不清是物流還是金融,分不清是商業還是消費金融。他們進一步發揮了網絡經濟的指數規模效應、收益遞增、服務普惠等優勢,對于大型銀行、大型金控集團來講,我們可以發掘自身在數據、資源、客戶、牌照、產業等方面的優勢,綜合運用統一平臺、產業協同、交叉服務等多種形式構建生態圈和生態鏈條。


第四,服務場景化


在平臺經濟、生態經濟驅動下,金融服務變得高度場景化,客戶的金融需求被大大小小的場景所引領,由平臺提供產品服務匹配,隨著客戶和交易數據的積累,場景不斷優化,延伸和細分,進而創造更多的創新需求。我們經常說現在的經濟是數字經濟,也是眼球經濟、場景經濟,所以有一個良好的界面,誰搭建了協同的生態場景,誰就吸引了眼球,從而占據了新經濟發展的制高點。


第五,風控數據化


實現金融服務的場景化、嵌入式,根本上在于數據化風控技術的支撐。通過采集分析消費者在多個維度上的行為數據,顯著提高了風險識別、風險定價能力,從而增加了消費金融服務的可得性和安全性。我們看到那么多互聯網金融和互聯網電商,他們的數據確實是和我們金融系統有一些大的差距,獲得大的數據必須要有強大的數據開發能力。最近我們和一些著名的互聯網企業聯合創新了一些互聯網金融產品,比如說光大快貸,就是利用了數據識別的優勢。


(摘自李曉鵬在第三屆中國新金融高峰論壇上題為《把握金融和科技深度融合的趨勢》的主旨演講)


招商銀行行長田惠宇:


今天,我們從未如此深刻地認識到,行業變局的決定性變量來自科技。隨著移動互聯、人工智能等技術進入快速發展階段,量子通信、生物技術等前沿技術打開了想象空間,第四次科技革命已然來臨。繼蒸汽時代、電氣時代、信息時代后,人類開始進入智能時代



無論我們情愿與否,科技革命將以幾何量級從根本上提高生產力,進而重構生產方式和商業模式。銀行業盡管已傳承數百年,經歷多次時代變局,經濟周期、貿易沖突和監管政策沒有改變銀行的商業模式;電氣時代和信息時代也只是為銀行提供了更高效的渠道和工具,但新一輪科技革命則可能從根本上顛覆銀行的商業模式。


變化已在不經意中悄然發生。過去十年,傳統金融機構已惘然目睹了金融科技重新定義零售業務的全過程,從支付延伸到存貸款、財富管理,傳統銀行的資金中介、信息中介職能已受到深刻沖擊,信用中介作用亦面臨威脅。隨著社會發展從消費互聯網向產業互聯網深入,金融科技重新定義公司金融資產管理也迫在眉睫。


時代變局之下,銀行業將何去何從?回顧歷史,我們發現中國銀行業大致經歷了兩個發展階段。


首先是以規模取勝的 1.0 階段:在經濟高速增長的黃金時代,存款決定資產和規模,規模決定收入和利潤,銀行高度依賴資本驅動,面多了加水、水多再加面,業務模式單一粗放,盈利能力和市場競爭高度同質化。在經濟步入“新常態”后,中國銀行業開始進入以結構和質量取勝的 2.0 階段:銀行盈利能力、市值不再完全取決于資產規模,資產質量和收入結構發揮了更重要的作用;客戶和資產結構決定銀行資產質量,并進一步影響利潤;內生資本能力逐漸形成,銀行逐步以客戶服務的專業能力為驅動,走上集約化、內涵式發展道路,差異化競爭開始起步。


所幸,招行不忘改革初心,堅持前瞻性戰略布局,轉型始終先行一步。我們在十幾年前就率先開啟了零售銀行轉型,2014 年以來又堅定實施“輕型銀行”“一體兩翼”戰略,甩掉了資產規模包袱,堅定不移推進結構調整,初步構建了專業化的客戶服務體系,勇敢地走出規模競爭階段,進入質量結構競爭階段,贏得了轉型的紅利。招行的轉型,本質上是以客戶需求為導向,從供給側出發推動的一場改革和服務升級。


歷史終將塵封,我們必須加速奔跑。科技變革的滾滾洪流,勢必將中國銀行業推入以新商業模式取勝的3.0 階段。2017 年以來,我們在前期探索的基礎上,進一步推動金融供給側改革,正式確立以金融科技為核動力,打造最佳客戶體驗銀行的轉型目標,開始邁向探索新商業模式的征程。


隨著探索的深入,我們的認知也日漸清晰。新時代下,科技是金融供給側改革的根本動力。在肉眼可見范圍內,金融科技可對傳統銀行所有業務及經營管理,進行全流程數字化改造、智能化升級和模塊化拆分。一個數字化、智能化、開放性的銀行 3.0 時代正在到來,它將徹底改變商業銀行的服務模式、營銷模式、風控模式、運營模式,拓展銀行的服務邊界,最終改變銀行的增長曲線。


勢之所向,其鋒成王。我們唯有義無反顧地切換跑道,全速向 3.0 模式進發。客戶和科技,則是我們面向未來的兩大核心主題。我們深知,移動互聯時代,科技主導商業模式、大數據決定客戶服務能力,商業邏輯已由“小而美”轉為“大而美”。只有足夠龐大的客戶數量,才能承載科技的高投入和高風險,才能形成足夠價值的數據量。所以,我們將圍繞客戶體驗、面向金融科技,重新審視銀行經營管理的一切,全面開啟數字化轉型


(摘自田惠宇在招商銀行2018年年報中的致辭)

資料來源:麥肯錫


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